Rester ou partir : comment décider sans tout gâcher

« Soit je reste et je continue à supporter cette situation, soit je pars et je perds tout ce que j’ai construit. » C’est, presque mot pour mot, la phrase que j’entends le plus souvent lors d’un premier rendez-vous avec un associé fondateur.

Cette impasse est douloureuse. Elle est aussi, le plus souvent, une illusion d’optique.

Pourquoi on se sent coincé

Sous l’effet du stress, notre cerveau réduit le champ des possibles. Il simplifie : fuir ou combattre, rester ou partir. C’est un réflexe de survie très utile face à un danger immédiat, beaucoup moins pour prendre une décision stratégique sur l’avenir d’une entreprise.

À cela s’ajoutent des enjeux très concrets : le capital détenu, le pacte d’associés, l’équipe que l’on a recrutée, les investisseurs à qui l’on a fait des promesses. Et des enjeux plus intimes : l’identité de fondateur, la peur de l’échec, le regard des autres.

Élargir le champ des possibles

Entre « rester et subir » et « partir et tout perdre », il existe de nombreuses options. Par exemple :

• rester en changeant les règles du jeu : redéfinir les rôles, les territoires, les modes de décision ;
• rester en changeant de rôle : passer d’un poste opérationnel à un rôle plus stratégique, ou l’inverse ;
• organiser un départ progressif, préparé et négocié, qui protège l’entreprise et la relation ;
• faire évoluer la gouvernance : intégrer un tiers, un board plus actif, un nouveau dirigeant.

Aucune de ces options n’est meilleure dans l’absolu. La bonne est celle qui correspond à vos désirs réels et à vos marges d’action réelles.

Trois questions pour y voir clair

1. Qu’est-ce que je veux vraiment ? Pas ce que je devrais vouloir, ni ce que l’on attend de moi. Ce qui me motive aujourd’hui, dans ma vie professionnelle et personnelle.

2. Qu’est-ce qui dépend de moi ? Je ne peux pas changer mon associé. Je peux changer ma façon de me positionner, de demander, de poser des limites.

3. Qu’ai-je déjà essayé ? Et surtout, qu’est-ce que je n’ai jamais osé dire ou demander ?

Décider en conscience

Une décision prise dans l’urgence et la colère se paie souvent cher, financièrement et humainement. Une décision préparée, même difficile, permet de préserver l’essentiel : l’entreprise, l’équipe, et parfois la relation elle-même.

Partir peut être une très bonne décision. À condition que ce soit une décision, et non une fuite.

C’est précisément l’objet de l’accompagnement individuel du dirigeant fondateur : prendre trois mois pour faire le point, comprendre ce qui se joue, explorer les options et retrouver sa capacité d’agir.